Interview mit Detlef Rübesame
Entwicklung und Förderung von Führungskräften
Detlef Rübesame
Business Coach
Detlef Rübesame hat sich nach seiner zertifizierten Ausbildung zum Business Coach 2022 selbstständig gemacht. Seitdem unterstützt er zum einen Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer beruflichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen. Zum anderen begleitet er Teams bei der Konfliktlösung und befähigt die Teammitglieder, gemeinsam die Herausforderungen unserer komplexen Arbeitswelt zu meistern.
Zuvor arbeitete er 20 Jahre lang als Führungskraft in unterschiedlich großen Unternehmen auf allen Führungsebenen, davon 11 Jahre lang für Olympus Surgical Technologies Europe. Er war unter anderem verantwortlich für den Aufbau und die Leitung von Experten- und Führungsteams und war Mentor für Führungskräfte.
Detlef Rübesame, Business Coach
- Welche Illusion verlieren die meisten Führungskräfte bei dir zuerst?
- Prägende Führungskräfte
- Intrinsischer Motivation bei Mitarbeitern fördern
- Fähigkeiten von guten Führungskräften
- Vermittlung von Sicherheit und Vertrauen
- Weiterentwicklung von persönlichen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen
- Schaffung von Struktur und Transparenz
- Was bedeutet moderne Führung für dich?
- Bedeutung emotionaler Intelligenz in der Führung von morgen
- Resilienz im Arbeitsalltag
- Veränderungen als Chance wahrnehmen
- Konfliktfähigkeit in modernen Unternehmen
- Kommunikationsfähigkeiten werden in hybriden und internationalen Teams
- Innovation und regulatorische Anforderungen in Einklang bringen
- Menschliche Fähigkeit nicht ersetzbar
- Was soll aus dem Workshop hängen bleiben?
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Antwort
Viele Führungskräfte glauben, dass es ihr Job sei, alles im Griff zu haben: Zahlen, Prozesse und ihre Mitarbeitenden. Im Coaching bekommen sie dann die Erkenntnisse, dass sie erstens viel weniger kontrollieren können, als sie denken. Und zweitens, dass das kein Mangel in Bezug auf ihre Führungskompetenzen darstellt.
Gerade Führungskräfte aus technischen Bereichen müssen lernen und können das auch, dass das technische Kausalitätsprinzip (aus A folgt B) im Umgang mit Menschen nicht funktioniert. Führen bedeutet, auf ein zirkuläres System Einfluss zu nehmen. Zu erleben, dass meine eigene Reaktion, meine Klarheit, meine Präsenz mein Team in seiner Verhaltensweise beeinflusst. In welcher Weise liegt eben nicht direkt in meiner „Macht“. Und das ist ein Unterschied, der ganze Führungsbiografien verändert.
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Ja!
Während meiner Zeit bei Olympus bekam ich eines Tages einen neuen Vorgesetzten. Am Anfang tat ich mich mit ihm sehr schwer und fragte mich, ob ich das hier noch lange mitmachen werde. Doch dann bemerkte ich, wie sich sein Führungsverhalten positiv auf mich, meine intrinsische Motivation, meine Begeisterung für meine Aufgabe, meinen Einsatz und letztlich auf meine Lebensfreude auswirkte. Ich habe eine Weile gebraucht, um zu verstehen, was er anders machte als alle Führungskräfte die ich vorher kennengelernt hatte. Ich fand zwar immer noch nicht alles gut von ihm, aber vieles. Und darin wurde er mein Vorbild.
Kommt dir bekannt vor?
Dann lass uns drüber sprechen. In meinen Workshops erarbeite ich mit dir deine Potentiale in der Führung von deinem Unternehmen.
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Meine Antwort mag irritierend wirken: gar nicht!
Andererseits kann die jedem Menschen innewohnende intrinsische Motivation sehr leicht „kaputt“ gemacht werden. Das nicht zu tun, ist aus meiner Sicht die wichtige Aufgabe der Führungskraft. Die größten Stellhebel dafür sind: echten Gestaltungsspielraum zu geben, Entwicklung zu ermöglichen und ein Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende als Teil eines sinnvollen Ganzen erleben.
Ich höre immer mal wieder: meine Mitarbeitenden sind nicht motiviert. Dann gebe ich der Führungskraft die Aufgabe sich zu überlegen, wodurch diese Menschen veranlasst waren, sich zurückzunehmen. Die Antworten können der Führungskraft ungemein helfen.
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Die Basis ist für mich die Selbstreflexion. Wer seine eigenen Muster, Trigger und blinden Flecken versteht, führt bewusster statt reaktiv und wird für seine Mitarbeitenden berechenbarer und vertrauenswürdiger.
Dann kommen die klassischen Kompetenzen dazu wie „wirklich“ zuzuhören, auf Augenhöhe zu kommunizieren, Fragen stellen zu können und die Antworten nicht nur auszuhalten, sondern auch anzunehmen. Hinzu kommt eine permanente, offene Lernbereitschaft.
Und mit Blick auf die Zukunft wird aus meiner Sicht eine hohe Ambiguitätstoleranz immer wichtiger. Also die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten und trotzdem ehrlich und klar zu kommunizieren, auch wenn nicht alle Antworten vorliegen.
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Besonders in volatilen Zeiten entstehen Vertrauen und das Gefühl von Sicherheit jedenfalls nicht durch das Versprechen von Stabilität im Sinne von „es soll so bleiben wie es ist“. Sie entstehen viel glaubwürdiger durch eine gelebte Verlässlichkeit im Umgang mit Instabilität im Sinne von permanenter Veränderung. Zum Beispiel durch eine transparente Kommunikation, durch ein konsistentes Verhalten und durch eine echte Präsenz der Führungskraft.
Zusätzlich ist es hilfreich, wenn die Führungskraft zuversichtlich in die Zukunft schaut. Viele Menschen glauben das nicht, aber seine eigene Zuversicht kann man stärken und eine zuversichtliche Haltung lässt sich trainieren!
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Zwei Aspekte möchte ich mitgeben.
Erstens: Bleiben offen, lasse dich von deinen Mitarbeitenden überraschen. Hinterfrage immer wieder deine eigene Meinung und Perspektive. Und übe dich in der Trennung Ihrer Wahrnehmung von deiner persönlichen Bewertung. Frage stattdessen dein Gegenüber nach seinen Gründen.
Zweitens: Nutze jede Gelegenheit zu lernen. Hole dir regelmäßig Feedback von Mitarbeitenden, auch unbequemes. Tausche dich mit Führungskollegen aus; Netzwerke! Nimm an Fortbildungen teil und gönne dir ein Coaching.
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Für mich ist moderne Führung kein Methodenkoffer, sondern eine Frage meiner inneren Haltung und meines Verhaltens.
Es geht darum, die Mitarbeitenden zu befähigen, ihr eigenes Potenzial zu entfalten. Das ist möglich mit Empathie in meinem Umgang und mit Klarheit in meinem Verhalten. Und hierzu gehört der schwierige Balanceakt, einerseits die Interessen des Unternehmens zu vertreten und gleichzeitig auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu achten. Also beispielsweise die vorhin angesprochene intrinsische Motivation nicht zu beschädigen.
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Für mich zeigt sich ein starkes Team vor allem dadurch, dass alle Teammitglieder eine psychologische Sicherheit spüren. Also die Gewissheit, Fehler, Zweifel oder unfertige Ideen offen ansprechen zu können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben.
Des Weiteren lebt ein starkes Team echte Verbindlichkeit: Menschen übernehmen Verantwortung füreinander, nicht nur für die eigene Aufgabe. Und ein starkes Team hat eine klare gemeinsame Ausrichtung, an der sich individuelle Entscheidungen orientieren können.
Zu allen Punkten kann die Führungskraft beitragen.
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Es gibt ja verschiedene Formen von Resilienz. Viele verstehen darunter den „Fels in der Brandung“ im Sinne von Stabilität. Ich finde den Begriff der Metastabilität passender. Dazu vielleicht diese Metapher, die zur Brandung passt: ein Surfer, der lange und sicher eine Welle surft, scheint auf seinem Brett stabil zu stehen. In Wirklichkeit ist er ständig in Bewegung. Er reagiert auf alle äußeren Einflüsse und ständigen Veränderungen der Umgebung mit permanenten Anpassungen und Ausgleichsbewegungen. Dabei verändert sich gegebenenfalls sogar seine Fahrtrichtung. Und gerade deswegen erreicht er sein Ziel.
Diese Form der Resilienz befähigt mich auch, mich nach einem Rückschlag (Sturz ins Wasser) wieder aufzurichten und daraus zu lernen (die nächste Welle besser zu surfen). Insofern ist Resilienz für mich eine zentrale Ressource, um handlungsfähig zu bleiben, ohne die eigene Gesundheit zu opfern.
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Zunächst einmal ist es hilfreich, sich möglichst vorurteilsfrei und offen die Ziele der Veränderung anzuschauen. Je besser mir das gelingt, umso eher wird meine sachliche Kritik als förderlich für eine Anpassung des Veränderungsweges angesehen. Und es fällt mir leichter, im Wandel meine eigenen Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen.
Zusätzlich hilft mir die aus der Erfahrung gebildete Überzeugung, selbstwirksam sein zu können. Also das Vertrauen darauf, eine neue Situation aktiv gestalten zu können, statt ihr ausgeliefert zu sein.
Last but not least: wenn ich lerne, Unsicherheit als normalen Teil von Wachstum zu akzeptieren, begegne ich Veränderungen viel gelassener – das sehe ich in meiner Coachingarbeit immer wieder.
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Deine Führungskompetenzen werden entwickelt und gefördert. Dadurch agierst du in deiner Rolle und Verantwortung souverän und sicher.
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Ich begreife Innovation und Regulatorik nicht als Gegensatz, sondern als zwei Seiten derselben Medaille. Gute Ideen brauchen in regulierten Branchen wie z. B. der Medizintechnik zwar einen strukturierten Weg. Gleichzeitig sollten alle bekannten Kreativtechniken Anwendung finden.
Um zwischen den kreativen und den regulatorischen Aspekten zu vermitteln, bedarf es dann starker kommunikativer Kompetenzen und gegenseitigem Verständnis.
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Da sehe ich tatsächlich einige Felder. Für mich ganz vorne sind echte menschliche Verbindungen mit echten und nicht simulierten Gefühlen. Die meisten Menschen werden immer ein Gespür dafür haben, echt und unecht zu unterscheiden.
Hinzu kommen die Themen Werte, ethische Verantwortung und moralische Entscheidungen. Zumindest so, wie die KI-Algorithmen heute funktionieren, haben sie dort Grenzen.
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